Paul Kloosterboer onderscheidt verschillende krachten bij cultuurverandering, die enerzijds van binnenuit of van buitenaf worden aangestuurd en anderzijds door intenties en consequenties.
Wanneer deze beide lijnen met elkaar worden gecombineerd, ontstaat de reden van het veranderen voor de betrokkenen. Van deze reden(en) kan bij het veranderproces gebruik worden gemaakt om mensen mee te nemen in de verandering.
Hieronder worden de krachten verder uitgewerkt.
Intenties: de open krachten
Intenties maken duidelijk wat de bedoeling is van de gevraagde cultuurverandering. Dat is in principe een constructieve houding, want het is de bedoeling om er in mee te werken. Dat maakt dat het doel is om goede intenties zoveel mogelijk aan te spreken.
Intenties kunnen ook sociaal wenselijke associaties oproepen en verwachtingen creëren die niet waargemaakt (kunnen) worden. Dit moet natuurlijk voorkomen worden, want dat leidt al snel tot teleurstelling bij de betrokkenen en dat leidt vervolgens tot een destructieve weerstand tijdens de verandering.
Consequenties: de verborgen krachten
De veranderingen zijn bij cultuurveranderingen niet altijd en voor iedereen positief. Wanneer het positief is kunnen de intenties bijdragen aan de veranderbereidheid. Wanneer de verandering negatief zijn betekent dat de medewerkers dit als consequenties ervaren. Het vervelende is dat de medewerkers in het algemeen minder over deze consequenties praten en het daardoor verborgen krachten worden die de verandering kunnen ondermijnen.
Individuele krachten: veranderen van binnenuit
Een verandering van binnenuit is het meest gewenst, als dat gebeurt dan verandert de organisatie als vanzelf. Er kan dan worden ingespeeld op de motieven, drijfveren en inspiratie van de medewerkers. Vanuit die individuele aanpak kan via groepsbijeenkomsten dat vuur verder worden opgestookt, zodat het voor de grote groepen medewerkers gaat gelden.
Het nadeel is dat deze aanpak ook nog wel eens overdreven verwachtingen wekt, waardoor een kortstondige impuls ontstaat in het enthousiasme van de medewerkers. Wanneer later blijkt dat het in de praktijk toch moeilijker gaat, kan ook deze aanpak leiden tot teleurstelling en weerstand. Ook hier geldt dat realisme belangrijk is en dat van tevoren met zoveel mogelijk te verwachten factoren rekening wordt gehouden.
Collectieve krachten: veranderen van buitenaf
Er zijn ook veranderaars die daarom juist kiezen voor de collectieve aanpak. Zij maken juist gebruik van bijvoorbeeld de visie, de organisatie en de (management)systemen om de cultuurverandering op gang te brengen. Daarmee wordt voor de medewerkers duidelijk wat er moet veranderen en waarom. De aanpak richt zich erop dat de medewerkers mee zullen veranderen wanneer er een goede reden voor is. Dat levert een mechanisch mensbeeld op, waarbij de kracht van de bezieling van binnenuit ontbreekt. Het risico is dat mensen die het allemaal wel goed vinden blijven en de wat meer kritische mensen de organisatie verlaten.
Tot slot
Voor zowel de individuele als de collectieve aanpak zijn goede argumenten. Wat de meest effectieve aanpak is zal per situatie beoordeeld moeten worden met kennis van de medewerkers. Wanneer daar al een gevoel is dat er wat moet veranderen en er ook al veel van hun wensen in de veranderaanpak worden meegenomen lijkt de individuele aanpak hoge ogen te gooien.
Meer informatie:
Krachten voor cultuurverandering, Paul Kloosterboer, 2004