Elke manager met ervaring weet dat de medewerkers in een team niet gelijk zijn. Een aantal medewerkers hebben meer sturing nodig en een aantal meer ondersteuning of een combinatie van beide. Paul Hersey en Ken Blanchard geven met het model van situationeel leidinggeven aan deze verschillen handen en voeten.
Het model gaat ervan uit dat het gedrag van de manager aangepast wordt aan het waarneembare gedrag van de medewerker. Afhankelijk van het gedrag van de medewerker kiest de manager een passende stijl van leidinggeven. Dat kan sturend, coachend, ondersteunend of delegerend zijn.
Bij de medewerker gaat het om de taakvolwassenheid. Ervaren teamleden zullen veel zelfstandiger functioneren dan een nieuweling die nog maar net in dienst is. De manager zal per situatie moeten beoordelen of de medewerker bereid en in staat is om een specifieke klus zelfstandig uit te voeren. Ten aanzien van de bekwaamheid kan de manager ervoor kiezen de medewerker te ondersteunen, ten aanzien van bereidheid zal de manager meer of minder moeten sturen.
S1 – Sturen
Een medewerker die niet voldoende kennis en ervaring heeft heeft een lage taakvolwassenheid. Deze heeft daarom veel sturing nodig en heeft nog weinig aan ondersteuning. De manager moet in dat geval zorgen dat kennis en vaardigheden verbeteren, maar zal tot die tijd specifiek moeten zijn in wat hij wil hebben, de medewerker zal dat niet zomaar begrijpen. Ten aanzien van het werk van de medewerker zal de manager de resultaten moeten controleren, maar al te gemakkelijk zal de medewerker nog (onbedoeld) fouten maken.
S2 – Coachen
Een medewerker in dit kwadrant heeft nog onvoldoende kennis en ervaring, maar is wel gemotiveerd om daar verandering in aan te brengen. De taakvolwassenheid van een dergelijke medewerker is gemiddeld. Deze heeft daarom zowel veel sturing als veel ondersteuning nodig. Het is voor de manager van belang dat de medewerker kennis opdoet en aan de benodigde vaardigheden werkt. Daarnaast is het verstandig om aan de motivatie te werken door aan te sluiten op het denkproces van de medewerker en daarmee snel (wellicht nog kleine) successen te realiseren. Het achterliggende doel is de zelfstandigheid van de medewerker te vergroten, wat ondersteund wordt door het voeren van geregelde voortgangsgesprekken en aanspreekbaar te zijn, zodat de medewerker leert om te gaan met de knelpunten in het werk.
S3 – Ondersteunen
Ook deze medewerkers hebben een gemiddelde taakvolwassenheid. Deze medewerkers hebben weinig sturing nodig hebben, want ze hebben voldoende kennis en ervaring. Ze moeten echter wel worden gemotiveerd bijvoorbeeld door hen meer te betrekken bij de keuzes die gemaakt worden. Opbouwende feedback kan bij deze medewerkers vaak ook goede effecten hebben.
Het is belangrijk om bij deze medewerkers te waaromvraag voldoende te beantwoorden en de medewerkers te prikkelen en eventueel prijst om hun specifieke talenten.
S4 – Delegeren
Medewerkers met een hoge taakvolwassenheid hebben weinig sturing en weinig ondersteuning nodig. Ze zijn voldoende gemotiveerd en hebben de benodigde kennis en ervaring. Deze medewerkers kun je dus met een gerust hart verantwoordelijkheid geven en daardoor het werk delegeren. Als manager krijg je tijd voor andere dingen, maar je moet het werk wel uit handen kunnen geven en vertrouwen hebben dat de taken goed worden uitgevoerd en het werk op tijd af is.
De manager blijft echter wel zelf verantwoordelijk voor het eindresultaat, dus dat betekent dat het kader voor deze medewerkers duidelijk moet zijn. Bijsturen kan door middel van het geven en ontvangen van feedback.
Meer informatie:
Situationeel leidinggeven, Dr. Paul Hersey, 2014