Een bestuurder heeft al naar gelang van de organisatie te maken met een tweetal assen. Aan de ene kant flexibiliteit versus stabiliteit en aan de andere kant een interne of externe gerichtheid. Quinn en Cameron hebben die nader uitgewerkt in onderstaand model.
Familiecultuur
Deze cultuur is intern gericht, stabiel en beheersbaar. Het is een vriendelijke werkomgeving, waarin de leiding zich opstelt als mentor voor de medewerkers. Er is vaak vanuit de medewerkers een grote betrokkenheid, die mede gevoed wordt door loyaliteit aan de organisatie en de traditie ervan. Er is veel zorg voor het personeel, het wordt in dergelijke organisaties als familie gezien. Dat samen-gevoel komt daardoor tot uiting in teamwork.
Adhocratiecultuur
Deze cultuur is stabiel en beheersbaar en extern gericht. De leiders weten met experimenteren en innoveren nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en daarmee toonaangevend te worden. De werkomgeving is daarom creatief ingericht en mensen werken flexibel en individueel.
Hiërarchische cultuur
Deze cultuur is intern gericht en verwacht flexibiliteit van de organisatie. Veel wordt door de leidinggevenden geformaliseerd en gestructureerd; de leidinggevenden worden daardoor coördinatoren, die erop letten dat hun medewerkers conform de formele regels, die vaak in beleidsstukken zijn uitgewerkt, werken. Ondanks de structuur die door al die formele regels ontstaat is er toch behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Dit is in deze cultuur vaak onvoldoende geregeld.
Marktcultuur
De marktcultuur vraagt vaak veel flexibiliteit in zich en is extern gericht. Een organisatie moet zich vaak snel aanpassen aan de wensen van de klanten. Dat betekent dat de organisatie zich extern profileert en dat de reputatie en het succes voor de organisatie van belang zijn. Door de competitiviteit kunnen leiders de medewerkers opjagen om nog meer omzet, nog sneller resultaat en dergelijke.
Daardoor ontstaat er binnen dergelijke organisaties vaak behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.
Meer informatie:
Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, R. Quinn en K. Cameron, 1999